Quel niveau d’implication du DAF dans un projet SI Finance ?

Sur un projet SI Finance, le DAF est identifié comme l’un des sponsors, aux côtés du DSI. Derrière le terme de « sponsor », le niveau d’implication attendu n’est pourtant pas toujours très clair.

Toutes les entreprises n’ont pas le même niveau de culture projet et tous les directeurs financiers n’ont pas nécessairement déjà vécu une transformation SI de grande ampleur. Il est donc essentiel, dès le départ, de clarifier ce que l’on attend d’eux.

Je vous parle ici de ce que, en tant qu’AMOA sur des transformations SI Finance, j’attends concrètement d’un DAF. En effet, il ne s’agit pas simplement de participer aux comités de pilotage une fois par mois pour vérifier que le planning et le budget sont tenus.

Porter une cible, pas simplement changer d’outil

Le DAF doit avant tout avoir une vision claire de ce qu’il attend du futur fonctionnement de sa direction. Quels sont les enjeux pour la société dans le futur ? Quels irritants cherche-t-on à supprimer ? Quelles pratiques veut-on harmoniser ?

Ces orientations doivent guider les grands choix de conception. Sans cela, quelqu’un d’autre portera la cible à sa place et bien souvent, ce sera l’intégrateur.

Je l’ai vu à plusieurs reprises : lorsque les métiers ne définissent pas suffisamment leurs attentes, la conception s’oriente naturellement vers ce que la solution sait faire en standard. Ce n’est pas une mauvaise chose en soi car cela permet de simplifier la maintenance, de limiter les coûts et de faciliter les évolutions futures. Pour autant, le standard ne peut pas être une réponse automatique à toutes les questions.

La vraie question reste de savoir si le fonctionnement retenu répond aux règles de gestion et aux processus que l’entreprise souhaite mettre en place. Sinon, on reproduira l’existant dans une nouvelle interface.

Connaître suffisamment le terrain pour défendre ses équipes

Porter cette cible suppose de ne pas rester uniquement au niveau de la gouvernance.

Un sponsor n’a évidemment pas vocation à participer à chaque atelier ou à connaître chaque règle de paramétrage. En revanche, il doit avoir une bonne compréhension des principaux sujets métier qui se jouent : quels sont les irritants actuels ? Quels changements auront le plus d’impact sur les collaborateurs ? Où se situent les principaux points de blocage ?

Il ne peut pas découvrir ces sujets uniquement lorsqu’ils remontent en rouge dans un comité de pilotage projet.

Cette connaissance du terrain lui permet de jouer pleinement son rôle vis-à-vis des autres parties prenantes : défendre une attente métier auprès de la DSI, challenger l’intégrateur, débloquer un chantier qui n’avance plus ou demander un plan d’action lorsqu’une difficulté devient critique.

« Sans cela, quelqu’un d’autre portera la cible à sa place et bien souvent, ce sera l’intégrateur. »

Arbitrer en comprenant ce que l’on arbitre

Toute transformation SI impose des choix forts. Certains besoins devront être traités immédiatement dans la solution mise en œuvre, d’autres pourront attendre. Certaines attentes stratégiques mèneront à des développements spécifiques justifiés, quand d’autres devront conduire à revoir un processus ou à accepter un contournement. Ces arbitrages appartiennent au directeur financier, qui doit donc nécessairement avoir une bonne connaissance des demandes formulées par ses équipes.

J’ai rencontré les deux extrêmes. D’un côté, vouloir rester coûte que coûte dans le standard pour protéger le budget et le planning. De l’autre, accepter quasiment toutes les demandes de spécifiques pour rassurer les utilisateurs et favoriser l’adoption.

Aucune de ces logiques ne peut être appliquée systématiquement. Un développement peut parfois répondre à une contrainte incontournable. À l’inverse, les multiplier pour reproduire chaque habitude historique finit par créer une usine à gaz qui ne sera pas davantage adoptée.

Le rôle du sponsor est justement de mettre ces éléments en balance et de trancher en connaissance de cause.

Garantir que le projet reste un projet Finance

Sur ce type de transformation, le DAF et le DSI sont les deux sponsors naturels. Chacun a son rôle et les deux sont indispensables.

Si le directeur financier s’efface, un déséquilibre peut rapidement apparaître : le sujet devient principalement SI. Le risque est alors de raisonner avant tout en termes de migration : comment passer d’un système A à un système B, sécuriser les flux, respecter le planning et limiter les développements.

Ce sont évidemment des préoccupations essentielles, mais elles ne répondent pas à une question fondamentale : quels sont les enjeux de la Direction Financière de demain et comment les solutions mises en œuvre doivent-elles permettre d’y répondre ?

Je le constate notamment sur les chantiers de reprise de données. La DSI joue un rôle central dans les extractions, transformations, automatisations et chargements, mais elle ne peut pas décider seule de ce qu’est une donnée métier correcte. La DAF doit porter la vision de ce qui doit être repris, à quelle maille et selon quelle profondeur d’historique.

Même constat sur les interfaces. La DSI maîtrise le chantier technique, mais la Direction Financière doit exprimer ses attentes, prioriser les flux et défendre les évolutions nécessaires. Sans cette présence, la solution la plus naturelle sera souvent de reproduire l’existant.

Si les métiers se retirent de ces réflexions, le risque est de découvrir trop tard que les décisions prises par la DSI ne correspondent pas à l’attendu. Leurs implications dans les processus de validation des règles de gestion et des tests sur ces thématiques sont critiques pour la réussite du projet.

Donner de la crédibilité au projet auprès des équipes

Enfin, l’implication du DAF envoie un message très concret aux collaborateurs.

Il est difficile de leur demander de consacrer du temps aux ateliers, aux reprises de données, aux recettes ou aux formations si leur propre direction donne le sentiment que la transformation reste secondaire. Il est encore plus difficile de leur demander d’adhérer à une nouvelle organisation s’ils considèrent que leurs difficultés sont peu connues ou peu défendues.

Le sponsoring ne se limite donc pas aux instances de gouvernance. Il passe aussi par une présence visible : expliquer pourquoi certains choix ont été faits, communiquer régulièrement sur l’avancement, reconnaître les difficultés rencontrées et donner de la visibilité sur les prochaines étapes.

Le DAF n’a pas besoin d’être partout. Il doit en revanche être présent là où sa responsabilité de directeur financier est nécessaire : sur la cible, les orientations structurantes, les arbitrages, les problématiques métier et la mobilisation de ses équipes.

C’est à cette condition qu’un projet SI Finance reste réellement un projet de transformation de la Finance.

Chez Insyte, nous accompagnons les Directions Financières dans leurs transformations SI, de la définition de la cible jusqu’à la mise en production. Nous conseillons également les directeurs financiers sur la gouvernance afin de les aider à trouver le bon niveau d’implication, au bon moment et sur les bons sujets.